PEHR实践(10) | 奖金发放也是一门艺术,兼谈HR工作的三个阶段

不该拿奖金的人拿到了奖金,为什么反而对公司有意见?

最近,公司发放了去年的年终奖。遵循业绩导向、以结果论英雄的原则,业务人员的奖金差距比较大。

去年业绩出色的同事,自然赚得盆满钵满。而没有任何结果的,自然也颗粒无收,当然公司也处于稳定队伍的考虑,象征性地发了一点。

而就是这一点点,结果感觉还不如不发。为什么这么说呢?

公司前年的时候,业绩不错,所以即便绩效一般的同事也拿到了不错的奖金。而去年,公司整体业绩一般,有限的资源自然会拿出来更多用于激励绩效更优秀的员工。

而此时,两年都绩效一般的同事心理就不平衡了,自己两年都差不多为什么奖金差异这么大?

员工往往都是这样,拿多了不会感激公司,感觉是自己应得的。而一旦跟某个基准(或自己以往、或别人)相比,少了那么一点点,就觉得受到了多大委屈。

其实,这也说明一般企业发放奖金往往会有一种误区。虽然强调了结果导向,但大多数时候还是不自觉地搞了一些平均主义。

激励了不该激励的人并没有起到正效果,而一旦与员工期望产生落差,就会带来很多负面效果。

奖金发放也是一门艺术

奖金的发放也是一门艺术,除了我们制定政策的公平合理、遵循市场化原则外,在实际的管理中也有很多需要注意的方面。

上面列举的两种情况,公司赚大钱的时候到底该不该雨露均沾,答案是应该,但要有明确的说法。

首先,这是在公司的成本可控范围内。第二,也是提高员工的归属感。但是,发放时应跟员工讲明这是因为公司的整体业绩出色,而并非绩效一般的个人业绩贡献,是对未来预期绩效的一种鼓励。

在公司业绩一般的情况下,对没有业绩的团队和个人可以按制度不发奖金,也可以在成本可控范围内,发放一点奖金略表心意。但是,此时更应表明公司奖金的发放原则。甚至可以看做是一种预发,在业绩体现时再做相应扣除。

所以说,奖金的制度规范性只是一方面,如何执行,还是有很多需要灵活处理的技巧。

制度是冰冷的,而管理应该是要有温度的。HR工作很多时候都是这样,既要讲究遵守制度的原则性,又要在面对一个个活生生的个体时,考虑如何体现人文关怀。

因此,人们常说,管理是一门艺术。从这个角度来讲,这个说法一点不为过。

人力资源工作的三个阶段

作为HR从业者,很多人踏上这个职业的初期,都以提升自己的专业能力为核心重点。

包括招聘面试的各种方法、技巧,薪酬设计的量化技术,绩效考核分布的科学性等等。

之后会经历第二个阶段,就是如何将HR跟业务更紧密结合。这时候就需要更多地去理解所在公司的业务以及行业趋势。

知道不同岗位人才的特点,就知道从哪里找合适的人。知道行业和公司业务发展情况,就知道如何设定各业务的组织绩效目标,如何跟公司战略结合,保证奖金激励的导向,也就知道如何根据业务需要,设计合适的培训等等。

第三阶段,一般是踏上HR管理岗位之后,更多地参与公司的顶层设计,高管人才的配备以及企业文化的建立和传导。

此时还需要聚焦一个个组织和员工个人,考虑如何更充分发挥组织的能力和个人潜能,如何打造适合公司发展的人力资源文化和体系等等。

如果在第三阶段上依然做得很出色,基本就已经步入公司的高层管理团队了。甚至也有很多优秀HR管理者,直接负责一个业务或整个公司的管理,实现职业生涯的全面转型。

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