PEHR实践(7) | 一次辞退员工的经历

缘由

故事发生在一个股权投资公司,公司在行业内中等规模。S是公司一个事业部的总经理,这个事业部是公司业务刚起步就成立的部门,为公司立下过汗马功劳,曾经是公司业务的主要收入来源。

后来,公司逐步发展壮大,其他业务团队逐步发展壮大,行业竞争也愈发激烈。这两年,事业部基本没有什么新增收入,管理的投资项目退出也是困难重重。

事业部的人员经过这些年的发展,相较于其他业务团队已经人员过剩。于是,董事长在年初提出了要精简人员的目标,还写到了S总的年度KPI里。

2020年很快一个季度就过去了,由于疫情影响,业务依然没有任何进展。于是,在季度工作检视时,董事长再次要求S总尽快缩减成本。

裁人决定

四月份一个周一的中午,公司的HRD EG吃完午饭,刚从食堂走出来,准备在楼前溜达两圈。S走了过来,好像已经等了很久。开门见山地说:“老黄(董事长)一直要我这边裁人。”

“对,我知道,不是还写到你的KPI里了吗?”

“我想了一下,我们部门一个小伙子小A上个月好多天考勤没打卡,月底一次提交了10几天的考勤漏打卡。下午你直接找他谈一下,以考勤为由辞退他吧。"

“那他提的补考勤程序你批了没有?”

“批了。但我说他了,考勤打卡能忘,公司忘发工资怎么办?balabala……”

“S总,这个就不大好办了,你批过了就代表公司认可了,就很难说明员工不遵守考勤制度了!”

“这小子平时工作散漫,上次我们开工作会,要求每个人准备PPT,他就拿张纸什么没准备就汇报……”

“好吧,我下午先谈谈,了解一下他的工作情况。”

一般公司裁员这种事情,管理理论都是认为这是直线主管的主要责任,HR只是从政策和流程上进行配合。而现实中,基本每个企业都是要HR直接和员工去谈,此时部门主管就躲后面去了,EG对此也习以为常了。

不过S更过分的是,下午刚上班就发来微信说,下午三点以后再找小A谈,到时候后他就出差走了,不想直接面对。EG无奈地笑笑,赶紧让部门同事HR经理做好安排。

首次面谈

下午三点半,公司的会议室里,HR经理已经约好了小A。EG进来后,面带微笑,虽然大家都带着口罩,但给人的感受气氛也很融洽。

“最近忙些什么?事情多不多?”EG首先开口。

小A是一个性格很外向的小伙子,专业背景和业务能力也还不错,来公司两年多,但正好赶上行业低谷,也没有参与太多项目。不过大家对他还算比较认可,甚至有其他团队领导招聘时,还说要按这个标准找人。

“说实话吗?”没想到小A这样反问一句,EG觉得有些突然。

“当然。今天就是了解一下真实情况。”EG答道。

“工作量没那么大。很多时候没什么事干,业务上没有什么进展,也没有太多需要跟进的事情。就做一些行业研究。”

“看来是自己有些想法了……”

“说实话,是这样。最近也在看一些猎聘上的招聘信息,看看外面有没有好的机会。”小A说得倒也坦诚。

EG也就直接了当,沟通了目前的实际情况,部门没什么业务收入,成本压力比较大,减人是公司的要求,如果有更好的选择,好聚好散。

然后又谈到了上个月小A的考勤问题,小A也极力辩解,说确实忘了,不过部门老总已经确认过了。对此EG也没什么好谈的。最后达成一致是,小A尽快确定手里的机会离开公司,小A说没那么快可以确定。

僵局

跟小A谈完后,EG让HR经理和其他部门负责人联系了一下,看是否有内部可以转岗的机会。曾经要招聘类似小A这样成员的部门,因最近刚进了两个新人,暂没需求。另外一个正在招聘类似岗位的团队,对这个事业部的人似乎不大感兴趣。

EG把谈话的情况跟S总说了一下,当听说小A离开的时间没那么快的时候,S突然变得有些着急。他的要求是尽快让小A走人,为此可以补偿一个月工资。

如果按照劳动法,这种情况小A是可以拿到N+1的补偿的。但S总平时就是一个比较抠门的人,能给一个月补偿也算莫大的恩惠了。

第二天,EG没有直接出面,让HR经理再和小A聊了一下。HR经理平时和员工关系不错,年轻人平时私下沟通也多一些,非正式沟通可能掌握更多的信息。

小A周一跟公司谈话后,在当天的工作日志里把与HR谈工作的情况列到了里面, 并发到部门微信群里。这是使得S总大为恼火的原因,所以下定决心让他赶紧走人,怕继续留在这里造成不良影响。

小A也自己上网查了一下相关政策,在知乎上看到的回答是公司要补偿N+1,所以在HR经理提出可以补一个月工资的时候,他并不认可,而且HR经理找他谈的时候,很可能录了音,谈判陷入僵局。

最后谈判

EG继续与S沟通,给他讲明了劳动法政策,最后S也大方了一把,说最多给两个月补偿,要求还是立刻走人,他自己出差先不回来,希望这期间就把事情解决掉。

看来这次S是下定决心了,而且还要快。做这种谈判HR一定要做好充分准备,一般从月考勤入手是最好的切入点,果不其然,找到了最近几次又没打卡的记录,不过还不到开除的标准。又往前查了几个月,又找到几次,如果累计起来就达到了严重违反考勤制度规定的条件了。

HR经理安排了继续和小A面谈,EG到时间没着急去会议室,HR经理先预热了一下,然来来叫EG。

这次谈判是必须要解决问题了,因为S总已经下了命令,那就是小A必须离开,所以跟上次的面谈要达成的结果是不一样的。

“听说你对1个月的补偿不大满意?还有什么要求吗?”EG开始有点打官腔地问道。因为担心这次有录音,所以也不能说太多。

小A好像没意识到问题的严重性,还满脸堆笑地说自己查了一些相关规定,要N+1的补偿。

“那你有没有查查是什么情况下公司才会补偿N+1?”EG话不多,话说得有分量又严肃。

“我看网上都这么说,所以觉得公司也应该这样补偿才合理。我工资又不高,觉得也不过分。”

“好吧,那你好好查一下你是否符合这个标准,这个先不说。你上个月考勤S总已经批了,那你这个月的考勤怎么回事?”EG更加严肃地问道。

“好像、好像还好吧?……可能有个别几次没打卡?应该没什么问题吧?”

“你上个月考勤十几次没有记录,你只提交了流程,但未作任何说明,就说忘了。我告诉你其他同事怎么提交这个流程的,或者有同事证明,或者有工作记录时间证明,还有的提供打车记录,证明这个时间是正常考勤的。你那种提交方式本身就不符合规范。当然,既然S总认可了,公司就不追究了。如果你坚持N+1补偿的条件,那就首先满足谈补偿的要求,你先把你的考勤记录处理好了再谈吧。”EG说得强硬而冷静。

“我尽快提交流程说明,领导应该会批的,公司的监控也可以证明我在岗。我还是坚持N+1补偿,就算是公司开除,还可以领取失业金。”小A还不甘心。

EG更加强硬回答:"可以,你把考勤处理好。然后公司按开除处理,按法律规定给你补偿。”说完就离开了会议室。

会议室剩下了HR经理和小A,小A也没想到HRD这次这么强硬,以为还可以讨价还价呢,结果根本没给他讨价还价的机会。

HR经理这时候开始劝小A,接受适当的补偿,免得关系闹僵,影响自己以后找工作。小A说再考虑考虑。

反转

回到办公室,EG心理也不是滋味,每次处理辞退员工的事都是HR最不爱干的事,可身居其位,又不得不面对,有些时候还要使用一些手段,内心难免有些不平静。

赶紧联系S总,问小A这个月几次考勤是否因为安排了其他工作,KY明确说没有。EG嘱咐S,如果小A再提考勤异常流程,不要随便点同意了,S给了确定回答。

过了1个多小时,HR经理过来了,说后来谈得差不多了,基本上2个月补偿可以搞定。不过,小A在微信上跟他说,S总通过部门秘书转达说他是同意按N+1补偿的,只是HR不同意,让他和HR好好谈,还说HR不让他再确认考勤了。

EG一下火冒三丈,这个S太TMD不像话了,自己的事情自己不解决,别人帮他,他还要反过来要做好人,挑拨关系把帮他的人当成恶人。安排好HR经理去落实补偿协议后,EG自己越想越不是滋味。

后来找机会EG和小A私下了解了一下,知道了S通过部门秘书跟他说的一些完全扭曲事实、推卸责任的内容,也了解到S辞退小A的原因很可能是因为上周在部门会议上,小A性格较直,不小心得罪了S,导致公报私仇。HR这次完全是被当枪使了。

结局

S出差一周多都没敢出现,小A签了补偿协议,提了离职流程,在朋友圈发了告别公告,离开了公司。

EG和S通话中,S还满口否认事实,还发来了部分微信记录截图,以证清白。但其实,大家心里都清楚。

这是一次极端恶劣的管理事件,但可能经常出现在现实中的企业中。作为相对弱势的中后台部门,HR很多时候承担了不该承担的责任,反过来还要承担被诬陷的风险,可谓人心险恶。这也为HR从业者敲醒了警钟,做好工作的同时如何保护好自己?是值得深入思考的一个问题。

思考

  1. 辞退员工一般是由部门主管做出决策,当然与员工的谈判也应部门主管来主导。HR还是应该坚持这个原则,不然也不会造成这种信息不对称,给自己的工作造成伤害。
  2. 辞退员工的基本原则还是应该好聚好散,尽量不要伤了和气。公司也应尽可能按劳动法给予员工足额补偿。如果员工确实工作能力和工作态度有问题,HR也应做好充足的准备,搜集好有力的证据作为谈判筹码。
  3. HR无论在什么情况下都要坚持原则,既不能为了达成公司目的伤害员工利益,也不能因为和员工关系好损害公司利益,要做好利益间的平衡。
  4. 因为公司没有注重文化价值观建设,甚至没有价值底线,才会纵容不合格的团队管理者出现,这势必也会影响公司未来的发展。
  5. HR在处理公司各种利益关系的时候,很有可能被当成工具,承担不该承担的责任,因此要保留好在工作中保护自己的信息和证据。
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