PEHR实践(11) | 选人:业绩重要还是价值观重要?

最近在听冯唐的《成事心法》,其中一节主题为《怎样面对小人的降维攻击》,提到了业绩文化的问题。

冯唐一直非常认同曾国藩的各种观点。曾国藩在谈到管理的艺术时,谈到应对事不对人,以成事为第一。先别忙着定某人是君子还是小人,没有一成不变的小人也没有一成不变的君子。

简单处理,看人先看事儿,看他成事的能力:

今日能知人能晓事,则为君子,明日不知人不晓事,即为小人,寅刻公正光明,则为君子,卯刻偏私晻暧,即为小人。

居高位者,做管理的人,职责就是两个:第一、知人善用;第二,懂得做事的规则和逻辑(晓事)。“晓事”更是管理的根本——不讲规则,不讲逻辑,无论怎么做事,都是错。

能够做到这两点,就是好的管理者(君子);做不到,就是坏的管理者(小人)。但今天能做到,明天可能做不到;早上的董事会上能做到,下午到工地可能就做不到。

曾国藩对于“居高位者”,可谓深有体会——大是大非,黑白分明;但黑白分明的事是少数,实际发生的事情更多处于灰色领域,实际做事的人面对诸多困境,是非成败,都在变化。

冯唐讲到:

在成事这个领域里,我在很大程度上认同曾国藩所有重要观点。针对这第一段话,我也理解曾国藩的苦衷,知人难,人心变得快,老实和尚不老实,正人君子办傻事(连续办傻事),特别是在末世。但是,我还是反对他的这个观点。此观点突破了他成事方法论的底线,是他的污点。

冯唐坚定地认为:

人先于事,宁用朴拙君子,不用聪颖小人。当然要有业绩文化,但是更要先讲价值观文化:业绩不向辛苦低头,价值观不向业绩低头。否则,一个团队里必然有相当比例的小人。
小人不惜使用降维攻击,业绩文化越强,小人使用降维攻击的可能性越大,小人胜出君子的几率越大,小人在团队高层中的比例越大。
这样的团队,成就的事功越来越大,控制的难度也越来越大。战车被能干的小人们绑架,时间变成我们的敌人,翻车的风险与日俱增。

对于冯唐的这个观点,我十分认同。运用到 HR 管理领域,在选人的问题上就非常实用。

最近招人的案例:业绩 vs 文化

公司一个业务团队准备引入一位市场开拓人员,人选是团队内部同事推荐的,原来有过合作,算是有一定的了解。

与候选人接触的过程中,确实也能感觉到一定的业务能力,甚至还在在与公司接触期间,就给公司推荐了一个质量还不错的投资项目。

业务团队更多关注的是候选人的业务能力,所以对引进该候选人持肯定态度。而 HR 在与候选人沟通的过程中,总感觉其个人的风格与现有团队存在不一致的地方,所以还是有一些顾虑。

业务负责人估计也感受了这一点,也比较尊重 HR 的意见,所以给了候选人一定的冷静期,一是让候选人自己再认真考虑一下职业转换问题,第二也是想找机会继续考察一下候选人。

中间经过了大约2、3周时间,业务团队基本还是坚持原有的判断,所以进入 HR 谈薪的环节。

由于与原来公司薪酬结构方面存在很大差异,所以双方对薪酬理念有很多不同看法。另外,由于从推荐的同事那里获得了一些公司不实的薪酬信息,所以在谈薪进行的很不顺利。

甚至在一次与 HR 的电话沟通过程中,候选人情绪有些失控,听不进HR任何解释,一味坚持自己的要价,丧失了职场人应有的基本礼貌和职业素质。

有点像菜市场买菜还价的争吵,又好像是个人间某种争执,而对于这个岗位,未来工作中要面对的是一些公司重要的、战略性客户,以这种心态工作能否维系好客户关系,让我们心存很大疑问。

针对这种情况,我们认为,虽然候选人个人业务能力很强,但一旦加入公司,可能会与公司文化产生较大冲突,在团队协作方面预计也会有较大困难。所以,我们选择了最终放弃该候选人。

以人为本并不是一句空话

很多企业在谈到人才理念时,经常喜欢用以人为本这句话,但实际上去践行这一理念,从招聘就开始了。

在金融投资行业,人力资本的重要性不言而喻,这个行业不像其他行业需要很多固定资产,基本就是靠一个个从业人员支撑,人才是企业最重要的资本。

所以,选好每一个人对企业都是至关重要的。而在选人的过程中,过往的资历、经验、业绩固然重要,但只有新人能融入组织、适应企业文化才能走得更久。

不仅仅是在选择新员工,在员工的考核、晋升等各个方面,文化价值观也应该是一个重要的考察方面,而且在某种意义上讲,是最为重要的一点。

否则,如果一个公司以单纯的业绩文化占据主导地位,而忽略企业价值观的共鸣,那么公司内部必然出现不少价值观不一致的所谓“小人”。而此时,“小人”们带来的业绩只能是暂时的,公司的发展并不能持久,最终丧失一致价值观的企业就会面临走向灭亡的危险。

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